1. 复盘
1.1. 概念
复盘起源于围棋，指每次棋局结束后，双方棋手对刚才的棋局进行复验，找出输和赢的关键棋，思考最优解法。
下棋如此，企业管理和个人总结亦是如此，它是重要的方法论之一。
通过复盘，能e够找到成功或者失败的原因，进而提升未来的表现。
1.2. 复盘的意义
我们对做过的事进行复盘，是为了能做到不懵着行动，知其然并知其所以然。
不能一成功就认为是自己的原因，失败了就归咎于外部或他人。
若失败了，要能找到失败的根本原因，避免以后再犯同样的错误。
失败不可怕，可怕的是同样的错误再犯；犯错误也不可怕，可怕的是不承认错误和把责任推给他人。
- 复盘具有多方面价值：
检验和校正目标
做到知其然并知其所以然
避免重复犯错
传承经验并提升能力
学习认识和总结规律
- 提升个人综合能力有三条途径：
书本（占比10%）
培训（学习他人经验，占比20%）
工作实践（占比70%），且提升能力的70%需从工作实践中获得，这一途径最持久、最有效。
1.3. 步骤
- 复盘包含以下步骤：
回顾目标
评估结果
分析原因
总结规律
1.3.1. 回顾目标
- 回顾目标需思考以下问题：
当初做这件事的目的是什么？
我们要达成的目标是什么？
当初计划的里程碑/计划中每个阶段要达成的子目标是什么？
- 目的：
期望的结果或想解决的问题
做一件事的“初心”，一般是抽象的、定性的。
- 目标：
衡量目的实现程度的标志
一套用于服务和支撑最终目的的体系，一般是具体的、定量的。
具体示例如下： 目的：创造满意的客户 目标：质量目标、进度目标、成本目标
Note
将目标清晰明确地写在某一个地方，防止参与复盘的人员中途偏离目标。容易犯的错误：只看目标而忽略了当初的目的。
- 问题1：
我们的目的是什么？
当初为什么要做这件事情？
团队成员对目的的理解和认识一样吗？
- 问题2：
有没有目标？
按照SMART的方式写出来是什么？
当初团队成员对这个目标是不是有共识？
- 问题3：
我们选择的路线是什么？
当初我们制定的里程碑是什么样的？
1.3.2. 评估结果
评估结果分两步： 第一步：跟原来目标、里程碑相比有哪些亮点？ 第二步：跟原来目标、里程碑相比有哪些不足？
对比目标和实际，不是为了发现差距，而是为了发现问题。
要客观呈现事实，让数据说话。
要用辩证思维看待优点和缺点，一件事情即使成功了也有不足，一件事情失败了也有优点。
1.3.3. 分析原因
分析原因可从客观和主观方面入手。
注意：分析成功经验，不要忽略客观因素；分析失败经验，要多找主观因素。
分析原因的方法有： - 头脑风暴法：探寻可能的原因 - 鱼骨图法：将原因罗列和分类 - 5WHY法：对关键问题深度挖掘根本原因
头脑风暴法： 是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。 头脑风暴四大原则：严禁批评、自由表达、多多益善、搭便车。
鱼骨图法： 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。它是一种透过现象看本质的分析方法。
5 WHY法示例：
为什么? |
因为…… |
|---|---|
为什么小部件的拒收率这么高? |
因为塑料被污染了。 |
为什么塑料被污染了? |
因为切割机内有过多的油。 |
为什么切割机内有过多的油? |
因为有好几个月没有做清洁，所以堵塞了。 |
为什么这么长时间都不做清洁? |
因为我们只是在机器损坏的时候才要求服务，而不是以预防为基础。 |
为什么只是在损坏的时候才要求服务? |
因为修理员说这种便宜。 |
为什么…… |
因为…… |
1.3.4. 总结规律
总结规律包括总结经验和制定行动计划。
- 行动计划：
新举措
叫停
继续
- 制定行动计划需：
制定时间计划
明确工作人员
1.4. 复盘的文化
1.4.1. 复盘态度
复盘应秉持以下态度：
- 开放心态
能不能听进不同的意见？
- 坦诚表达
能不能表达不同的观点？
- 实事求是
能不能基于事实进行讨论？
- 反思自我
能不能勇于向自己“开刀”？
- 集思广益
能不能积极参与并努力贡献？
1.4.2. 什么时候复盘
复盘的原则及不同情况的复盘要求：
原则
小事及时复盘
大事阶段性复盘
项目结束后全面复盘
- 大项目或战略结束：
总复盘
全面总结经验教训和规律
- 执行中的大项目：
阶段性复盘
对目标或策略及时调整
- 行动结束后：
及时复盘
制定改进方案并落实
1.4.3. 谁来复盘
不同人员在复盘中的角色：
- 普通员工：
- 主动运用
学习方法和工具
在实践中运用并养成习惯
- 中层领导者：
- 身体力行
掌握工具和方法
带领团队实践并运用
- 领导者班子：
- 以身作则
带头做复盘
给下级示范